对话雷军：小米为什么要做这次组织架构调整？
作者:时尚 来源:休闲 浏览: 【大 中 小】 发布时间:2024-12-12 14:41:30 评论数:
9月13日下午，对话调整雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的雷军组织架构调整和人事任命，这显然是小米小米上市之后非常重要的一次内部调整。其实在小米上市之前，做次组织我就已经听到小米内部在思考怎么调整组织架构才更有效率的架构问题，没想到这件事这么快就落实下来了。对话调整
下午看到这个消息后，雷军我和雷军私下做了一些沟通交流，小米给我的做次组织一个感觉是小米从 12 个人开始发展到现在近两万人，怎么让组织内部的架构协同性和管理、工作效率更高，对话调整是雷军雷军最近一段时间关注的核心问题，也对接下来小米继续高速、小米健康的做次组织发展具有重要意义。雷军在小米上市之后，架构能第一时间着手去解决组织架构的问题，还是对我挺有启发的。
可能很多人观察小米，更关注的是它的市场份额以及它又开拓了哪些新的业务线，但作为一家公司，除了具体的产品和业务，它其实还有组织层面的事情需要解决。对于这一点，我在几年前创业之后更是深有感受，组织是一个非常神奇的东西，一个好的组织能够凝聚人心，也能让人在里面做起事来事半功倍。
过去8年，小米已经证明了自己在产品、模式和思维上的成功，接下来，它也需要在组织架构上去不断优化和迭代。雷军是一个很好的产品经理，如果把组织也看成一个产品的话，他这次相当于是又在重新进行一次‘产品定义’。
这个私下交流里的不少内容，我觉得能帮助外界理解这次调整的背景，所以经过雷军的允许，下面附上了我们交流的一些内容，我稍微做了些删减和整理。
图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园创新大会上参加‘鹏友说’访谈
张鹏：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的？在上市前？
雷军：其实还更早些。你记得 2016 年我亲自管手机业务时吧，那时候就做了提拔年轻干部的组织管理尝试，后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点，结果非常成功，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中，这次组织架构的思路就逐渐成型。应该是在去年底，我就开始跟刘德、王川他们聊了，上市后又集中反复讨论了 2 个多月，这个系统性调整方案最终就定了。
张鹏：感觉现在确实架构清晰了，但也多了不少条线啊，而且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’，从创始伙伴到一群新生代，会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊？
雷军：其实正好相反。这次调整的基本思路，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的工作，就是协助我制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和管理。我其实这次首先想的是，如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，才能让这个大脑也不是我一个人。
大脑强了，你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。
张鹏：看了你宣布架构调整的描述，加上你这么说，那组织部和参谋部算是强力部门吗？
雷军：当然是特别强力的部门。不够强力就帮不到我了（笑）。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也知道过去我真是累得不得了，不过我愿意来承担。但接下来的情况是，就算我再勤奋，可能也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。
张鹏：看来你以后会轻松些？
雷军：应该会轻松些吧。这样对于一些集团重要战略方向，我才有更充足的时间思考。如果还不能轻松点，我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。
张鹏：组织架构调整后面还会继续吗？
雷军：会。这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多名员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。
张鹏：也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程？
雷军：可以这么理解。未来 2 年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整？这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。比如我们的总裁林斌，他之前带领小米网，去年年底开始接手手机部，目前还在不断优化手机部内部的架构。
张鹏：一开始两千人的公司和现在两万人的公司，你觉得会有什么不同？有没有总结下？
雷军：客观地说，早期的小米，我们的打法有点像游击队，或者特战队，创造了很多奇迹，锻炼了一批非常优秀的干部，这是我们非常珍贵的财富。
但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，我们就必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。
怎么办？既然是持续打仗，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。
所以，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助我。
在一线，小米要保持锐气、闯劲和创新能力，我们要像创业最初期，着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，建立更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。
张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，真的不会存在一些风险吗？
雷军：我跟你说，对于这批年轻干部群体，我对他们非常有信心。这一批年轻人非常优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功的，而且对小米有着罕见的忠诚。人才其实是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不知道到底行不行，也成不了真正的大才。
张鹏：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略，看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。
雷军：我们必须要认真思考组织问题。过去 8 年里取得了非常了不起的成绩，但是继续靠游击队会有大问题。今天我们有近两万人的规模，未来团队还会继续扩大，建设不好组织体系就是风险管控远远不足，这事关企业的生死存亡。
以下为雷军内部邮件：
下午看到这个消息后，雷军我和雷军私下做了一些沟通交流，小米给我的做次组织一个感觉是小米从 12 个人开始发展到现在近两万人，怎么让组织内部的架构协同性和管理、工作效率更高，对话调整是雷军雷军最近一段时间关注的核心问题，也对接下来小米继续高速、小米健康的做次组织发展具有重要意义。雷军在小米上市之后，架构能第一时间着手去解决组织架构的问题，还是对我挺有启发的。
可能很多人观察小米，更关注的是它的市场份额以及它又开拓了哪些新的业务线，但作为一家公司，除了具体的产品和业务，它其实还有组织层面的事情需要解决。对于这一点，我在几年前创业之后更是深有感受，组织是一个非常神奇的东西，一个好的组织能够凝聚人心，也能让人在里面做起事来事半功倍。
过去8年，小米已经证明了自己在产品、模式和思维上的成功，接下来，它也需要在组织架构上去不断优化和迭代。雷军是一个很好的产品经理，如果把组织也看成一个产品的话，他这次相当于是又在重新进行一次‘产品定义’。
这个私下交流里的不少内容，我觉得能帮助外界理解这次调整的背景，所以经过雷军的允许，下面附上了我们交流的一些内容，我稍微做了些删减和整理。
图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园创新大会上参加‘鹏友说’访谈
张鹏：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的？在上市前？
雷军：其实还更早些。你记得 2016 年我亲自管手机业务时吧，那时候就做了提拔年轻干部的组织管理尝试，后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点，结果非常成功，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中，这次组织架构的思路就逐渐成型。应该是在去年底，我就开始跟刘德、王川他们聊了，上市后又集中反复讨论了 2 个多月，这个系统性调整方案最终就定了。
张鹏：感觉现在确实架构清晰了，但也多了不少条线啊，而且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’，从创始伙伴到一群新生代，会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊？
雷军：其实正好相反。这次调整的基本思路，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的工作，就是协助我制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和管理。我其实这次首先想的是，如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，才能让这个大脑也不是我一个人。
大脑强了，你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。
张鹏：看了你宣布架构调整的描述，加上你这么说，那组织部和参谋部算是强力部门吗？
雷军：当然是特别强力的部门。不够强力就帮不到我了（笑）。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也知道过去我真是累得不得了，不过我愿意来承担。但接下来的情况是，就算我再勤奋，可能也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。
张鹏：看来你以后会轻松些？
雷军：应该会轻松些吧。这样对于一些集团重要战略方向，我才有更充足的时间思考。如果还不能轻松点，我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。
张鹏：组织架构调整后面还会继续吗？
雷军：会。这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多名员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。
张鹏：也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程？
雷军：可以这么理解。未来 2 年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整？这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。比如我们的总裁林斌，他之前带领小米网，去年年底开始接手手机部，目前还在不断优化手机部内部的架构。
张鹏：一开始两千人的公司和现在两万人的公司，你觉得会有什么不同？有没有总结下？
雷军：客观地说，早期的小米，我们的打法有点像游击队，或者特战队，创造了很多奇迹，锻炼了一批非常优秀的干部，这是我们非常珍贵的财富。
但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，我们就必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。
怎么办？既然是持续打仗，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。
所以，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助我。
在一线，小米要保持锐气、闯劲和创新能力，我们要像创业最初期，着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，建立更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。
张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，真的不会存在一些风险吗？
雷军：我跟你说，对于这批年轻干部群体，我对他们非常有信心。这一批年轻人非常优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功的，而且对小米有着罕见的忠诚。人才其实是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不知道到底行不行，也成不了真正的大才。
张鹏：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略，看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。
雷军：我们必须要认真思考组织问题。过去 8 年里取得了非常了不起的成绩，但是继续靠游击队会有大问题。今天我们有近两万人的规模，未来团队还会继续扩大，建设不好组织体系就是风险管控远远不足，这事关企业的生死存亡。
以下为雷军内部邮件：