鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职，动视蒂克在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的暴雪O鲍比科CEO。由于他集中轰动性产品，采访追求利润，实录导致一些核心客户将他妖魔化。动视蒂克

不论如何，暴雪O鲍比科科蒂克的采访成功无可争议。2008年7月，实录科蒂克成为动视暴雪的动视蒂克CEO，它由动视公司与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成。暴雪O鲍比科现在，采访动视暴雪是实录全球最大的视频游戏出版商，旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等。动视蒂克2010年，暴雪O鲍比科动视暴雪的采访营收达44亿美元。

最近，动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的企业之一，鲍比·科蒂克也接受了采访：

问：在鼓励企业创新上，你做的最重要之事是什么？

答：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由。你可以弄清失败，并将它转成不同方法的源泉。我不是说失败值得祝贺，但从许多方面来看它的确是这样的。

我们有一套称之后“事后处理”的程序，它可以评估失败的原因，搞清结果为何达不到预期。有时候它甚至算不上是大失败，如果游戏卖得不好，有时只是它的销售不如你预期的好，有些失败更重要，比如它没能达到用户的预期。

在动视可能真有一个独特的地方，即我们真的将用户放在最前面，有大量充满思考的流程，真正努力去理解用户，搞清他们到底喜欢玩什么。因此，在用户的喜好期待上，我们有很好的判断。如果我们无法达到预期，我们就有很好的学习机制，以深入理解为何不管用。

问：能举个例子吗，哪款游戏没达到预期，你们重新评估，并从中学到了什么？

答：有一个好例子：《吉它英雄》。

《吉它英雄》获得了巨大的成功，我们公司不是靠《吉它英雄》起家的，它是后来收购的，我们将第一个产品投入市场。最初我们有一个观点，认为这类产品诉求宽广，因为它是成品，供应链上的高效率可以导致制作成本下降。我们还认为，相比于那些自己研发小企业，和音乐公司的关系更有价值。所以我们买下了《吉它英雄》，经过一些反复之后，它成为企业史上最成功的游戏。

我们过去一直会花时间理解用户的行为，这次却没有。当时有一种观点，认为游戏不可缺少的部分是释放内心的摇滚明星梦，你怎么做不重要，只要让人们释放内心的摇滚明星梦，你就会不断成功。我们开发了一个充满激情的项止，它叫做《DJ英雄》。

如果回到过去，它相当简单，我们当时可能会说：“有多少人想放飞心中的DJ梦？”然后就会算出有多少人，又有多少想在游戏中实现，并赚些点数，而不是跑到DJ舞台，或者用Macintosh上的工具，真正成为一个DJ。结果，我们会说市场很小。

但我们推出了广受赞扬、备受认可的游戏，当你全心投入，推出备受青睐的游戏，但没有人想买它，这才是最失败的。《DJ英雄》就是这样。与此同时，我们为DJ英雄的新方向激动，在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些创新，这本是必要的。

真是祸不单行，《DJ英雄》不成功，而《吉它英雄》也不成功。去年，我们终于找准方向。要赢回用户的兴趣，要充满创新。游戏从市场下架，对所做之事，我们闭口不言，同时停止销售《吉它英雄》。回到工作室，使用新的工作室来重新发明《吉它英雄》。

问：当你要重新发明产品，你是怎么开始的，是如何找回创新的？

答：做了一些不同的事。我们有一个企业智囊团，他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的流程，用了20年，收集用户回馈是一回事，要深刻理解未来则是另一码事。这是相当苛刻的，我们花时间与不同用户谈。

我们还让工作室来探索技术路线，制作不同的原型

问：在鼓励产品研发和创新上，你们有内部流程吗？

答：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）”，它运行很长时间了。它是相当彻底的流程，同行互查、来自哪里、展示原型和游戏概念，都有一整套流程。它现在还包括了市场营销，因为营销也整合到游戏体验中。放行流程包括了所有的营销要素，如营销计划、营销工具等。

在评估时有一些常规流程：1，你原本理解的游戏为何物，它是否已有研究佐证。2、是否按计划行事。3、完成原预期要多少预算，对业务事情要提供更多的宏观信息，比如是否有竞争性产品出现，我们从中学到什么，你需要指出产品不同之处，并指出是否影响计划。

问：对于创新行为，在公司层面有何激励吗？

答：当然。最终每个人都和游戏的损益相关，他们也完全对此负责。如果你开发了像《现代战争3》这样的好游戏，或者《使命召唤：黑色行动》，整个团队会赚得数千万美元。工作室的主管决定奖金的分配，相当大的部分归主管，其它的归团队成员。在分配时有一个标准：谁提出了又好又新的创意。

作为CEO，我有一个独立的、数百万美元的基金，它用来作奖金，给那些真正的好创意颁奖。

问：请给其它CEO提一条你建立，最优先的建议？

答：一件最好的事。我一直相信：做你所知的一件最好的事，你可能会失败，但是集中一件事，不要分心。