家电转型：面临内涵式和外延式两种途径
作者:知识 来源:百科 浏览: 【大 中 小】 发布时间:2024-12-13 14:39:23 评论数:
导读：转型升级已经是家电径一个潮流，家电企业被这一潮流裹挟着前行，转型种途不论是面临大企业还是小企业，跟不上潮流的内涵只有一个结局，那就是式和式两被淘汰出局。因此，外延家电企业不论是家电径主动的还是被动的，不走转型升级这条路是转型种途绝对不行的。
其实，面临家电企业的内涵转型升级笔者将其归纳为：软硬兼施。所谓“软”，式和式两就是外延从企业内部的管理层面进行革命，创新、家电径转变管理模式，转型种途以激发新的面临企业发展动力;所谓“硬”，就是从外延上扩大规模，或者是跳出行业进行跨界，从规模或跨界上寻找新的空间。
看现状：企业躁动在探索
就目前来看，转型升级也没有现成的路径，也没有什么经验可依，几乎大家都是在探索中前行，摸着石头过河。所以，才有了各个企业不同的做法，不同的路径。至今可以说，还没有哪一家是成功的。正如海尔张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。
在国内诸多产业中，家电产业虽然不能像航天军工那样技术含量之高，也不能像高铁那样具有个性。但是，中国家电仍然不失为中国制造走出去的一张名片，几乎在全球五大洲都可以见到中国制造的家用电器，甚至形象都展示在美国纽约时代广场。今年就连四年一度的奥运会场馆，中国家电在里约也是担当起主角。
家电企业为何现在要走出去呢?而不是过去，也不是未来。是因为现在条件成熟，时机恰当：一方面在于中国家电制造业已经在制造能力上可以与全球巨头们媲美，甚至在智能化等方面已经超越日本等原来的领先品牌;另一方面是强大起来的中国家电制造业，显然受制于国内需求，已遭遇到发展的天花板。当需求不能满足强大制造能力时，走出去是时代给予中国家电业的责任和机会。
当然家电企业的转型升级绝非一个走出去的需要，因为随着国内经济的持续发展，需求结构已经发生巨大变化，以拥有为目的的普及需求，已经被改善为目的的更新需求所替代，产业再不升级就难以再满足用户的需求。况且，经济全球一体化的步伐加快，产业升级已经是迫在眉睫。
因此，才会看到此起彼伏的企业升级浪潮，才会有那么多的企业走出国门，对全球资源进行整合。走出去仅仅是一个方面，另一方面是企业在管理模式等方面进行变更，最为典型的就是海尔推出的小微化改革。种种迹象表明，当前家电企业进入的变革的躁动期。
内涵式：试错中探索模式
时代不同，企业的管理模式、盈利模式也不相同，必然会被打上时代的烙印。改革开放初期，拼的是资源的获取能力，在那时物资短缺，谁能够掌握商品资源，谁就有获取超额利润的能力。轻工制造和商业流通的体制改革，就发端于此时，也是当时真实写照。
市场化初期，拼的是对市场的反应能力，谁的反应快、节奏快、灵活善变，谁就占据市场的主动权;市场化成熟期，拼的是规模的扩张，谁的规模大、体量大，谁就能够享受规模竞争优势。规模制胜就是这一时期显著特征。可以说，国内著名家电企业都是在这一时期快速成长起来的，成为市场的中坚力量。
进入互联网时代，原有的一些打法显然已经不能适应渐变的环境。第一，规模企业的边际效应开始显现;第二家电行业受到跨界企业的冲击，比如说乐视、小米等互联网企业对传统模式的挑战与颠覆;第三用户需求从标准化向个性化渐变，用户高端需求特征出现。
如果现在还抱着传统的思维和模式，显然已经不能够满足用户的个性化需求，变革已经是迫在眉睫。但是，这次显然与以往的变革有所不同。包括像制造业的工业4.0化和流通领域的互联网化，使得产业升级的特征极为明显。同时如今的转型升级，没有现成的路径和模式可以参考与借鉴。摸着石头过河，就成为这一轮互联网时代的变革的主要途径和特点。
海尔自上而下的互联网变革，堪称是当今家电业浴火重生的典范，也是内生性变革的积极探索者。张瑞敏彻底解构、颠覆海尔，让1万名原来的管理者做出抉择，要么离开，要么成为海尔的创客(创业者)，并且培育出2000个“小微”。而“创客”和“小微”，无一例外地都拥有原来张瑞敏手中的“三权”，即决策权、用人权、分配权。
海尔的变革至今还在进行中，特别是在理论上的突破，不仅得到国内理论界的认可，并且还被全球企业管理研究机构作为案例。家电企业的内在变革，不过仅仅是海尔。海尔只是最突出的一个罢了。
外延式：跨界兼并走出去
回顾即将过去的2016年，不难发现家电企业在海外并购的案例越来越多。而且这些并购案基本都是发生在欧美等经济发达地区，那可是全球跨国企业的传统领地，其意义绝非一般。
今年1月15日，经过两轮竞价，青岛海尔宣布，以54亿美元的价格收购通用家电。6月7日消息，海尔发表声明，表示青岛海尔股份有限公司已与通用电气就收购交易签署所需交割文件，这标志着通用家电正式成为海尔一员。
3月份，美的收购全球知名家电品牌东芝，经过持续三个月时间的过渡，6月30日，美的与东芝完成资产交割。接下来6月，美的集团又对外宣布，收购意大利著名的中央空调企业Clivet80%的股权。而全面要约收购德国KUKA，则是美的跨界跳出家电的大手笔。目前正在通过美国癿两项审查。
而年初，创维集团与东芝达成协议，收购其在印度尼西亚的TJP工厂。这是创维继2014年9月收购南非著名家电品牌Sinotec和2015年6月收购德国高端家电品牌Metz后的又一重大收购举动。
有跨界走出过门的，也有国内进行资源整合的，格力电器今年8月对外宣布，拟以130亿元的价格发行股份收购珠海银隆合计100%股权，虽然10月底，收购珠海银隆并募集资金的整体方案在格力临时股东大会上被否决。最终以珠海银隆基于表决结果决定终止本次交易，而被被迫终止购买珠海银隆而告终。但是，这仅仅是个开始，事件的发展肯定还会有新的变数。
兼并收购等资本运作行为，其背后深层次的原因，是国内家电已经完成普及，行业已经进入到更新需求占据主导地位的阶。换言之，家电企业在国内发展已经遭遇到天花板，再不寻找新的发展空间，遭遇瓶颈已经是显而易见的。
因此，才会有资本为推动的内外兼并，一方面是走出去，在全球市场寻找空间，另一方面则是跳出家电产业，寻找类似美的跨界的机器人行业，格力瞄准的新能源汽车领域。
看未来：变革跨界才开始
不论是海尔主导的内生性变革也好，美的、创维、海信等品牌的走出去也好，还是格力仍然在国内的跨界也吧，这些仅仅是目前的变革的一个前奏，高潮还远远没有到来。
一方面国内经济还处于增长期，虽然增长的速度有所放缓，但是经济发展的动力和结构更趋于合理和健康。特别是居民的消费需求也在同步升级，这还能为家电企业继续提供增长的空间，只不过增长的速度放缓而已。
另一方面家电企业沿用的传统模式还具有一定的合理性，惯性会继续推动家电企业的发展。有了这个基础，一般企业还会继续在原有模式上进行改良，会继续深耕现有的市场，挖掘市场的潜力。这一时期绝非短暂，会延续相当长的时间。
而各个企业不论是内生性的变革，还是外延式的扩张，包括海内外的跨界行为，都是在为未来做准备。况且全球家电市场格局的变化，也给中国企业提供了这样的条件。这既有外部欧美资本有退出家电领域的诉求，也有日、韩家电品牌的衰败留给我们的机会。
当然，中国企业走向海外，又有着国家一带一路战略政策的东风。借助国家政策走向海外，可以说是搭上了顺风车。这也就可以解释通，为何前些年家电企业走出海外的极少，还都是些沉痛的教训。所以说，此一时彼一时，本轮的中国家电企业走向海外，是大势所趋、势不可挡，意义显然绝非当年那一轮走出去，是在为中国家电企业打开新的增长空间。
其实，面临家电企业的内涵转型升级笔者将其归纳为：软硬兼施。所谓“软”，式和式两就是外延从企业内部的管理层面进行革命，创新、家电径转变管理模式，转型种途以激发新的面临企业发展动力;所谓“硬”，就是从外延上扩大规模，或者是跳出行业进行跨界，从规模或跨界上寻找新的空间。
看现状：企业躁动在探索
就目前来看，转型升级也没有现成的路径，也没有什么经验可依，几乎大家都是在探索中前行，摸着石头过河。所以，才有了各个企业不同的做法，不同的路径。至今可以说，还没有哪一家是成功的。正如海尔张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。
在国内诸多产业中，家电产业虽然不能像航天军工那样技术含量之高，也不能像高铁那样具有个性。但是，中国家电仍然不失为中国制造走出去的一张名片，几乎在全球五大洲都可以见到中国制造的家用电器，甚至形象都展示在美国纽约时代广场。今年就连四年一度的奥运会场馆，中国家电在里约也是担当起主角。
家电企业为何现在要走出去呢?而不是过去，也不是未来。是因为现在条件成熟，时机恰当：一方面在于中国家电制造业已经在制造能力上可以与全球巨头们媲美，甚至在智能化等方面已经超越日本等原来的领先品牌;另一方面是强大起来的中国家电制造业，显然受制于国内需求，已遭遇到发展的天花板。当需求不能满足强大制造能力时，走出去是时代给予中国家电业的责任和机会。
当然家电企业的转型升级绝非一个走出去的需要，因为随着国内经济的持续发展，需求结构已经发生巨大变化，以拥有为目的的普及需求，已经被改善为目的的更新需求所替代，产业再不升级就难以再满足用户的需求。况且，经济全球一体化的步伐加快，产业升级已经是迫在眉睫。
因此，才会看到此起彼伏的企业升级浪潮，才会有那么多的企业走出国门，对全球资源进行整合。走出去仅仅是一个方面，另一方面是企业在管理模式等方面进行变更，最为典型的就是海尔推出的小微化改革。种种迹象表明，当前家电企业进入的变革的躁动期。
内涵式：试错中探索模式
时代不同，企业的管理模式、盈利模式也不相同，必然会被打上时代的烙印。改革开放初期，拼的是资源的获取能力，在那时物资短缺，谁能够掌握商品资源，谁就有获取超额利润的能力。轻工制造和商业流通的体制改革，就发端于此时，也是当时真实写照。
市场化初期，拼的是对市场的反应能力，谁的反应快、节奏快、灵活善变，谁就占据市场的主动权;市场化成熟期，拼的是规模的扩张，谁的规模大、体量大，谁就能够享受规模竞争优势。规模制胜就是这一时期显著特征。可以说，国内著名家电企业都是在这一时期快速成长起来的，成为市场的中坚力量。
进入互联网时代，原有的一些打法显然已经不能适应渐变的环境。第一，规模企业的边际效应开始显现;第二家电行业受到跨界企业的冲击，比如说乐视、小米等互联网企业对传统模式的挑战与颠覆;第三用户需求从标准化向个性化渐变，用户高端需求特征出现。
如果现在还抱着传统的思维和模式，显然已经不能够满足用户的个性化需求，变革已经是迫在眉睫。但是，这次显然与以往的变革有所不同。包括像制造业的工业4.0化和流通领域的互联网化，使得产业升级的特征极为明显。同时如今的转型升级，没有现成的路径和模式可以参考与借鉴。摸着石头过河，就成为这一轮互联网时代的变革的主要途径和特点。
海尔自上而下的互联网变革，堪称是当今家电业浴火重生的典范，也是内生性变革的积极探索者。张瑞敏彻底解构、颠覆海尔，让1万名原来的管理者做出抉择，要么离开，要么成为海尔的创客(创业者)，并且培育出2000个“小微”。而“创客”和“小微”，无一例外地都拥有原来张瑞敏手中的“三权”，即决策权、用人权、分配权。
海尔的变革至今还在进行中，特别是在理论上的突破，不仅得到国内理论界的认可，并且还被全球企业管理研究机构作为案例。家电企业的内在变革，不过仅仅是海尔。海尔只是最突出的一个罢了。
外延式：跨界兼并走出去
回顾即将过去的2016年，不难发现家电企业在海外并购的案例越来越多。而且这些并购案基本都是发生在欧美等经济发达地区，那可是全球跨国企业的传统领地，其意义绝非一般。
今年1月15日，经过两轮竞价，青岛海尔宣布，以54亿美元的价格收购通用家电。6月7日消息，海尔发表声明，表示青岛海尔股份有限公司已与通用电气就收购交易签署所需交割文件，这标志着通用家电正式成为海尔一员。
3月份，美的收购全球知名家电品牌东芝，经过持续三个月时间的过渡，6月30日，美的与东芝完成资产交割。接下来6月，美的集团又对外宣布，收购意大利著名的中央空调企业Clivet80%的股权。而全面要约收购德国KUKA，则是美的跨界跳出家电的大手笔。目前正在通过美国癿两项审查。
而年初，创维集团与东芝达成协议，收购其在印度尼西亚的TJP工厂。这是创维继2014年9月收购南非著名家电品牌Sinotec和2015年6月收购德国高端家电品牌Metz后的又一重大收购举动。
有跨界走出过门的，也有国内进行资源整合的，格力电器今年8月对外宣布，拟以130亿元的价格发行股份收购珠海银隆合计100%股权，虽然10月底，收购珠海银隆并募集资金的整体方案在格力临时股东大会上被否决。最终以珠海银隆基于表决结果决定终止本次交易，而被被迫终止购买珠海银隆而告终。但是，这仅仅是个开始，事件的发展肯定还会有新的变数。
兼并收购等资本运作行为，其背后深层次的原因，是国内家电已经完成普及，行业已经进入到更新需求占据主导地位的阶。换言之，家电企业在国内发展已经遭遇到天花板，再不寻找新的发展空间，遭遇瓶颈已经是显而易见的。
因此，才会有资本为推动的内外兼并，一方面是走出去，在全球市场寻找空间，另一方面则是跳出家电产业，寻找类似美的跨界的机器人行业，格力瞄准的新能源汽车领域。
看未来：变革跨界才开始
不论是海尔主导的内生性变革也好，美的、创维、海信等品牌的走出去也好，还是格力仍然在国内的跨界也吧，这些仅仅是目前的变革的一个前奏，高潮还远远没有到来。
一方面国内经济还处于增长期，虽然增长的速度有所放缓，但是经济发展的动力和结构更趋于合理和健康。特别是居民的消费需求也在同步升级，这还能为家电企业继续提供增长的空间，只不过增长的速度放缓而已。
另一方面家电企业沿用的传统模式还具有一定的合理性，惯性会继续推动家电企业的发展。有了这个基础，一般企业还会继续在原有模式上进行改良，会继续深耕现有的市场，挖掘市场的潜力。这一时期绝非短暂，会延续相当长的时间。
而各个企业不论是内生性的变革，还是外延式的扩张，包括海内外的跨界行为，都是在为未来做准备。况且全球家电市场格局的变化，也给中国企业提供了这样的条件。这既有外部欧美资本有退出家电领域的诉求，也有日、韩家电品牌的衰败留给我们的机会。
当然，中国企业走向海外，又有着国家一带一路战略政策的东风。借助国家政策走向海外，可以说是搭上了顺风车。这也就可以解释通，为何前些年家电企业走出海外的极少，还都是些沉痛的教训。所以说，此一时彼一时，本轮的中国家电企业走向海外，是大势所趋、势不可挡，意义显然绝非当年那一轮走出去，是在为中国家电企业打开新的增长空间。