近年来,中国国内诸如家电等制造行业整体增速放缓,消费饱和下由增量市场步入存量市场。在国内饱和的企业球继压力与全球市场的吸引下,越来越多的中国制造企业开始了全球化道路。

作为中国全球化的何全先锋代表,中国家电早已遍布全球,比如格力产品已销往180多个国家和地区,海尔、美的续前行等产品畅销全球200多个国家和地区。从近期公布的疫情下2021年报来看,中国家电海外营收都在增长:美的集团海外营收1376.54亿元,同比增长13.69%;海尔智家海外业务收入1137.25亿元,同比增长13%;海信家电境外业务收入231.6亿元,同比增长58.21%;格力电器海外营收225.35亿元,同比增长12.56%。

但全球化的中国道路也并非一帆风顺,在后疫情时代全球商业格局变化不定,暴涨的大宗商品与原材料、居高不下的企业球继海运价格,起伏难料的疫情、汇率走向,何全和日益收紧的贸易保护,为出海企业增加了重重风险。中国企业在海外能否持续增长、续前行保持前行,疫情下成为外界的最大关注点。

但深入观察可以发现,中国面对这样一道难题,出海的中国企业早就想出了解决方案:一是品牌崛起之路;二是深耕全球化硬件实力;三是全球运营协同能力。通过这三大关键点的企业球继布局,中国企业有能力穿越全球市场上不确定性的迷雾,从容应对疫情带来的变化,实现海外高质量与可持续发展。

走品牌崛起之路

还是何全以家电产业为例,在上世纪90年代中后期,很多国内生产家电的企业由于受制于产业链分工和议价能力,大多数企业选择贴牌代工模式出海,这种模式产生的高额回报让企业尝到了甜头,直到现在也是中国家电企业的首选出海模式。

但是续前行随着各国提高关税保护本土制造业以及海运、原材料等价格飞升,代工的核心成本优势在逐步丧失。企业想要继续分食海外市场的大蛋糕,不得不选择产业模式升级,加速自有品牌出海的步伐。美的就曾在投资者交流会上表示,海外自有品牌占比要逐步从目前的30%+提升到50%左右;格力、海信、TCL等也借助线上、数字化等模式创新加速提升ODM(设计代工)及OBM(自主品牌)比例。

当然也有像海尔这样从出海之初就选择自主创牌模式的企业,在海外深耕品牌20多年,收入近100%都是自有品牌,如今进入了收获期,连续13年蝉联欧睿国际全球大型家用电器品牌销售量第一,并在全球20多个主流国家实现份额前三的成绩。事实证明,品牌崛起是无数成功企业实践出来的全球化可持续发展的必经之路。

布局全球化硬件实力

中国家电企业在国内已经具备全产业链优势,但想要实现海外的可持续发展,要从研发、制造、渠道布局、服务等硬实力环节入手,提升与国外品牌相抗衡的能力。

从研发来看,美的确定了五年海外达到350～400亿$的战略目标,因此在海外建立了2+4+N研发网络,18个研发中心;TCL也在全球建立29个研发中心,10余家联合实验室,拥有研发技术人员1万多名;海尔智家在全球建立了10+N研发体系,整合世界一流资源与百万生态方参与,累计主导及参与国际标准82项。

从制造来看,海信喊出“大头在海外”的口号,目前在斯洛文尼亚、墨西哥、南非等多地建立17家工业园区和工厂,支撑海外拓展;自2006年试水越南出口业务后,开启海外直接投资建厂后,美的目前在拥有全球34个生产基地,其中18个在海外;海尔智家则走的更早更远,目前在全球拥有29个工业园,122个制造中心,其中海外52个,并且仍在扩张。在21年疫情挑战下,海尔智家在欧洲和南亚布局冰箱、干衣机、洗碗机等工厂,今年5月又在美国投产热水器工厂,为海外市场的持续增长打下坚实基础。

从渠道来看,随着电商发展与疫情的推动,中国家电品牌正积极推进海外渠道的发展和转型,例如美的持续推进海外市场渠道向零售终端转型,21年新增零售网点4.5万家;格力电器2021年加速海外电商团队搭建,开拓多个区域;海尔智家紧跟市场趋势,在美欧澳等发达市场不仅完成与主流渠道的合作,还在积极探索前置类渠道开拓,在发展中国家紧抓连锁及线上转型,如在泰国因其提前布局转型,在线上超越日韩品牌实现冰箱和空调TOP1的成绩。

海外终端布局一直是中国家电品牌相对忽视的一块,而在疫情下格力、小熊、美的等企业利用跨境电商、直播带货等新型方式,开启跨区域、跨品类的联合促销活动直接触达消费者,启动海外终端营销与增长项目;海尔智家在海外布局66个营销中心,服务近13万个销售网络终端,同时随着智慧家庭战略的落地,海尔智家更是在海外开设了900多家智慧家庭体验店。

在全球化的发展过程中,服务成为制约中国品牌在当地发展的一大因素,目前大部分在海外拥有自主品牌的家电家电企业在服务上依然以客户合作或第三方授权为主,根据公开信息来看,仅有海尔智家曾披露过在海外拥有8000+家服务中心,21000+名工程师,在欧洲,疫情期间推出的无接触安装服务更是获得无数客户好评。相信未来,随着海外布局深入,服务将成为衡量中国品牌全球化的一个重要标志。

全球运营协同能力

跨国并购是进行全球化资源配置的最主要的手段之一,近年来,中国企业一直积极参与全球并购,且日益成为其中活跃的主角,跨国并购也成为中国企业融入全球经济、加速企业全球化的重要一步。

但并购机遇与风险并存。2017年美的收购全球机器人四大企业巨头之一的库卡集团,自从收购后,库卡业绩年年降,股价跌无止境,管理层不停换。2020年甚至变成了亏损,净利亏损超8亿。无独有偶,2021年格兰仕对日本百年企业象印实现控股收购,而在2022年2月,象印召开股东大会之前,该公司与格兰仕在经营理念显现的巨大不同,吸引了两个媒体注意。

并购的成功不等于成功的并购,并购之后的整合问题成为企业成败的关键所在。并购后的风险主要来自所在国家的政治、政策、法律等环境因素,也包括并购对象本身的财务状况、人力资源、组织架构以及公司文化等因素。而其中文化整合是并购后最难在短时间内完成的,需要企业长期投入才能见到成效。

这对企业提出了更高的要求,要求企业必须拥有强大的全球运营协同能力。一直坚持“人单合一”模式的海尔在这方面就给出了很好的示例,其并购的美国GEA、新西兰Fisher&Paykel、意大利Candy以及日本AQUA一直呈现良好的发展势头。

中国家电业在经历了40多年的发展,成为全球家电的领军者。以家电为代表的中国企业全球化之路,也从开始的默默无闻到如今世界闻名。相信未来,中国企业在坚持自主创牌与提升自身硬件实力下,穿越市场的不确定性迷雾,持续焕发增长动力。

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